Die Herausforderungen in diesem Projekt ergaben sich im Kern aus der Kombination einer zentralen Steuerungsinstanz und dezentral aufgestellten operativen Einheiten, sowie aus einer eigenen “Unternehmens-DNA” [Private Equity]. Operativ laufende Systeme sind von der hauseigenen IT-Gesellschaft für die Unternehmensbereiche Airt&Sea, Rail&Road und Contract Logistics pragmatisch und bedarfsorientiert entwickelt und implementiert, sodass in den nachgelagerten Prozessen [FiBu & Controlling] Workarounds entstanden sind.

 In meinem Verantwortungsbereich lagen die Konzeption eines neuen Target-Operating-Models für die Prozesse Order-to-Cash und Purchase-to-Pay mit den Vorgaben:

A | Transparenz in den Abläufen und Datensätzen

B | Ermittlung von Aufgriffsgrenzen [“Thresholds”] für das Monitoring 

C | Automatische Verarbeitung von Massendatensätzen via Robotics

Im Kapitalabfluss-Prozess lag das Ziel in der Implementierung eines 3-Way-Match Kontrollmechanismus, um die Treasury zu entlasten. Dabei wurde eine Kapitalflussrechnung nach IDW S11 und die Anforderungen an die Schnittstelle zum Einkauf aufgesetzt.

Das Handelsunternehmen mit einem weltweit agierenden Vertriebsnetz wird gesteuert von der Konzernzentrale mit Sitz in Deutschland. Das hauseigene Vertriebs- und Marketingprogamm zählt zu den Erfolgsfaktoren des Unternehmens und ist in allen Vertriebsstandorten standardmäßig ausgerollt. Eines der umsatzstärksten Standorte stellt die Türkei dar. Wesentliche Unterschiede in den rechtlichen Rahmenbedingungen zwischen den Ländern in Bezug auf die Regulierungen des Leasinggeschäftes und der Fakturierung stellten das Geschäftsmodell und die laufenden finanzwirtschaftlichen Prozesse auf die Probe. Die Unterschiede in den rechtlichen Rahmenbedingungen führten in der Finanzbuchhaltung zu Workarounds.

In diesem Zusammenhang galt es zunächst den Prozess des Kapitalzuflusses sicherzustellen. Der Online-Shop, gefolgt von der automatischen Fakturierung und der debitorischen Erfassung im FiBu-System, als auch die Lieferkette waren von der Restrukturierung betroffen. Täglich wurden im Schnitt ~9.500 Pakete an ~300.000 aktive Partner gefertigt und versandt. Zu den wesentlichen Zielen des Auftrages zählten folgende Anforderungen:

A | Schaffung von Transparenz in den Datensätzen und der Prozesse [Fakturierung, Debitorenbuch, Netting, Lieferscheine].

B | Automatische Allokation von Zahlungseingängen zu entsprechenden Rechnungen und Netting von AR- und AP-Positionen des jeweiligen Vertriebspartners zum Periodenabschluss. 

C | Kommunikation zur Konzernzentrale via Kapitalflussrechnung und Berichterstattung über den Projektfortschritt.